هل خط الإنتاج الخاص بك بطيء؟ تحقق من هذه المقاييس الثلاثة المهمة

عندما أقوم بمراجعة خط إنتاج يفتقد أهدافه باستمرار، نادرًا ما أبدأ بمعدات جديدة أو عمالة إضافية. وغالبا ما يظهر السبب الحقيقي في الأرقام اليومية. قد يبدو الخط مشغولاً بينما ينتج أقل من المخطط له. قد يعمل المشغلون بجد، إلا أن التحولات الطويلة أو التوقفات القصيرة أو دورات الماكينة البطيئة تجعل الطلبات متأخرة عن الجدول الزمني. يمكن أن تظهر ثلاثة مقاييس أين تبدأ الفجوة: - تحقيق الجدول الزمني - وقت الدورة - وقت التوقف غير المخطط له. تمنحني هذه الأرقام رؤية عملية لأداء خط الإنتاج دون الحاجة إلى نظام تقارير معقد. 1. يُظهر تحقيق الجدول ما إذا كان الخط يفي بالخطة يقارن تحقيق الجدول الكمية المنتجة بالكمية المخططة لفترة محددة. المعادلة: تحقيق الجدول الزمني = الإنتاج الفعلي ÷ الإنتاج المخطط × 100 على سبيل المثال، خط مخطط لإنتاج 8000 وحدة خلال وردية واحدة ولكنه أكمل 7200 وحدة لديه معدل تحقيق للجدول الزمني يبلغ 90%. يخبرني هذا الرقم أن الخط فاته الخطة. لا يقول لي لماذا. أستخدمه كنقطة بداية لفحص أعمق. أقوم بتسجيل النتيجة حسب فريق العمل والمنتج والآلة والمشغل. يمكن أن يخفي المتوسط ​​اليومي مشكلة تظهر فقط أثناء النوبة الليلية أو أثناء تغيير منتج معين. قد يتضمن تقرير الإنتاج المفيد ما يلي: - الكمية المخططة - الكمية الفعلية - الكمية المفقودة - وقت التحول - نوع المنتج - السبب الرئيسي للفجوة يجب أن يكون كود السبب محددًا. "قضية الإنتاج" لا تقدم سوى القليل من المساعدة. إن عبارة "وصلت المادة متأخرة 35 دقيقة" أو "توقفت عملية التعبئة أربع مرات" تمنح فرق الصيانة والإنتاج شيئًا يمكنهم التصرف بناءً عليه. المصنع الذي ينتج 95% من خطته في يوم ما و72% في اليوم التالي قد لا يواجه مشكلة في القدرة. قد يكون لها عملية غير مستقرة. أبحث عن النمط قبل اتخاذ قرار كبير. 2. يوضح وقت الدورة مدى سرعة تحرك كل وحدة خلال العملية وقت الدورة هو الوقت اللازم لإكمال وحدة واحدة أو دورة إنتاج واحدة. يمكن أن يخطئ الخط هدفه حتى عندما نادرًا ما تتوقف الآلات. قد تكون المعدات قيد التشغيل، ولكن كل دورة تستغرق وقتًا أطول من المعدل المخطط له. على سبيل المثال، قد يكون لآلة التعبئة وقت دورة مستهدف يبلغ 4 ثوانٍ لكل وحدة. وإذا كانت الدورة الفعلية تستغرق 4.6 ثانية، فإن الفارق يبدو صغيراً. عبر آلاف الوحدات، يمكن لهذه الفجوة أن تقلل من إجمالي ناتج التحول. أقوم بمقارنة ثلاث قيم: - وقت الدورة المخطط له - متوسط ​​وقت الدورة الفعلي - أبطأ وقت دورة متكرر يساعدني الرقم المتوسط ​​على فهم الأداء العادي. أبطأ دورة متكررة يمكن أن تشير إلى عنق الزجاجة. أتحقق أيضًا مما إذا كان وقت الدورة يتغير حسب حجم المنتج أو دفعة المواد أو درجة الحرارة أو طريقة المشغل. قد تحقق الآلة الهدف بمنتج ما وتتخلف بمنتج آخر. ورقة ملاحظة بسيطة يمكن أن تساعد: 1. حدد 20 إلى 30 دورة إنتاج. 2. قم بتسجيل وقت البدء والانتهاء لكل دورة. 3. قم بإزالة الفواصل والتغييرات المخططة من الحساب. 4. قارن النتائج مع زمن الدورة القياسي. 5. ابحث عن التأخيرات المتكررة بدلاً من الأحداث المتفرقة. لنفترض أن خط التعبئة والتغليف لديه دورة زمنية قياسية تبلغ 12 ثانية. غالبًا ما تتراوح الدورات المسجلة بين 12 و13 ثانية، ولكن كل 15 دقيقة يتوقف الخط مؤقتًا لمدة 40 ثانية بينما يقوم المشغل بضبط الفيلم. قد لا يُظهر متوسط ​​وقت الدورة المشكلة الكاملة. الوقفة القصيرة تحتاج إلى سجل خاص بها. ولهذا السبب أتجنب الحكم على سطر من رقم واحد فقط. يمكن للمتوسط ​​العادي أن يخفي خسارة صغيرة متكررة. 3. يوضح وقت التوقف غير المخطط له مكان اختفاء وقت الإنتاج يتضمن وقت التوقف غير المخطط له حالات التوقف الناجمة عن أخطاء الماكينة، أو حظر تدفق المواد، أو أخطاء المستشعر، أو فحوصات الجودة، أو المكونات المفقودة، أو مشكلات دعم المشغل. أتتبع أربعة تفاصيل لكل توقف: - وقت البدء - وقت الانتهاء - المعدات أو العملية المتأثرة - سبب التوقف قد يفقد خطان نفس القدر من الوقت ولكنهما يحتاجان إلى إجراءات مختلفة. قد يتوقف خط واحد مرة واحدة لمدة ساعتين بسبب عطل في المحرك. وقد يتوقف جهاز آخر 24 مرة لمدة خمس دقائق بسبب مشكلة في المستشعر. خطة الإصلاح لن تكون هي نفسها. أنا أهتم بوقف التردد وكذلك إجمالي الدقائق. الحساب المفيد هو: معدل وقت التوقف غير المخطط له = وقت التوقف غير المخطط له ÷ وقت الإنتاج المخطط × 100 قد يبدو الخط الذي يحتوي على 60 دقيقة من وقت التوقف عن العمل قابلاً للإدارة خلال نوبة عمل مدتها ثماني ساعات. إذا حدث توقف بالقرب من آلة عنق الزجاجة، يمكن أن تكون خسارة الإنتاج أعلى بكثير مما يقترحه الوقت. توقفات قصيرة تستحق الاهتمام. ومن السهل تجاهلها لأن الإنتاج يستأنف بسرعة. يمكن أن تؤدي نقاط التوقف القصيرة المتكررة إلى خسارة كبيرة على مدار أسبوع. في أحد مصانع التعبئة والتغليف الصغيرة، اعتقد الفريق أن سرعة آلة وضع الملصقات كانت ضعيفة. أظهرت مراجعة سجل وقت التوقف عن العمل مشكلة مختلفة. تتوقف الآلة لبضع ثوان كلما تحركت الملصقات على اللفة. بدت التوقفات الفردية بسيطة، لكنها حدثت طوال كل وردية عمل. وبعد أن قام الفريق بتصحيح محاذاة اللفة وإضافة خطوة فحص بسيطة، أصبح الخط أكثر استقرارًا. التغيير لا يتطلب آلة جديدة. كيف أستخدم المقاييس الثلاثة معًا تعمل المقاييس الثلاثة بشكل أفضل كمجموعة. تحقيق جدول زمني منخفض مع نقاط توقف عالية غير مخطط لها تجاه انقطاع المعدات أو العملية. قد يشير انخفاض الجدول الزمني مع وقت التشغيل العادي إلى وقت دورة بطيء، أو توازن العمالة، أو عنق الزجاجة في محطة عمل أخرى. قد يشير وقت الدورة العادية مع ضعف الإنتاج إلى نقص المواد، أو تعليق الجودة، أو خسائر التحول، أو سوء تخطيط الإنتاج. أقوم بمراجعة البيانات بالترتيب التالي: 1. قارن الإنتاج الفعلي بخطة الإنتاج. 2. تحقق من وقت الدورة في كل محطة عمل مهمة. 3. قم بمطابقة سجلات وقت التوقف عن العمل مع الفترات الزمنية التي انخفض فيها الإنتاج. 4. فصل الخسائر المخططة عن الخسائر غير المخطط لها. 5. حدد مشكلة متكررة واحدة لإجراء تصحيحي صغير. 6. قم بقياس نفس المقياس مرة أخرى بعد التغيير. أتجنب تغيير عدة عمليات في وقت واحد. عندما يقوم الفريق بضبط التوظيف وجداول الصيانة ومعالجة المواد وإعدادات الماكينة في نفس اليوم، يصبح من الصعب معرفة الإجراء الذي ساعد. الهدف ليس جمع المزيد من الأرقام. الهدف هو ربط كل رقم بقرار الإنتاج. إن خط الإنتاج الذي يتخلف عن الركب لا يحتاج دائمًا إلى المزيد من السرعة. قد تحتاج إلى توقفات أقل، أو محطة عمل أكثر توازناً، أو تغيير أقصر، أو تحكم أفضل في المواد. يُظهر تحقيق الجدول الزمني الفجوة. يظهر وقت الدورة الوتيرة. يُظهر وقت التوقف غير المخطط له مكان ضياع وقت الإنتاج. عندما أراجع هذه المقاييس الثلاثة معًا، يمكنني الانتقال من "الخط خلف" إلى سؤال محدد: أي جزء من العملية يعوق المخرجات المخطط لها؟

لا يحتاج خط الإنتاج البطيء دائمًا إلى المزيد من العمال أو آلات أسرع. في العديد من المصانع، تكون المشكلة الحقيقية مخفية في البيانات. قد يبدو الخط مشغولاً أثناء إنتاج وحدات جيدة أقل مما هو مخطط له. قد يقضي المشغلون ساعات في انتظار المواد، أو إزالة الانحشارات البسيطة، أو ضبط المعدات بعد التغيير. إذا نظرت فقط إلى الناتج النهائي، أرى النتيجة ولكن ليس السبب. أستخدم ثلاثة مقاييس إنتاج لمعرفة أين يذهب الوقت الضائع: 1. الفعالية الإجمالية للمعدات (OEE) 2. وقت الدورة مقارنة بوقت العمل 3. ​​وقت التوقف عن العمل وخسارة التغيير، توضح هذه الأرقام معًا ما إذا كان الخط يضيع الوقت بسبب توقف المعدات، أو العمل البطيء، أو سوء التخطيط. ## 1. يُظهر OEE مقدار السعة التي يستخدمها الخط حقًا يجمع OEE بين ثلاثة أجزاء من أداء الإنتاج: - التوفر: مقدار الوقت المخطط لتشغيل الخط - الأداء: مدى اقتراب الخط من سرعته المصممة - الجودة: عدد الوحدات التي تلبي المعيار المطلوب الصيغة هي: OEE = التوفر × الأداء × الجودة قد يعمل الخط لمدة ثماني ساعات ولا يزال لديه OEE منخفض. على سبيل المثال، قمت ذات مرة بمراجعة خط تعبئة بهذا النمط: - وقت الإنتاج المخطط: 480 دقيقة - توقف المعدات: 60 دقيقة - وقت الدورة المستهدفة: 10 ثوانٍ لكل وحدة - السرعة الفعلية: 12 ثانية لكل وحدة - المنتجات الجيدة: 95% من إجمالي الإنتاج لقد فقد الخط الوقت بسبب التوقفات والتشغيل البطيء والمنتجات المرفوضة. النظر فقط إلى ساعات العمل جعل الخط يبدو سليمًا. كشفت OEE أن جزءًا كبيرًا من طاقتها المخططة لم يتم استخدامها. لا يخبرني OEE بالسبب الدقيق في حد ذاته. انه يعطيني الاتجاه. إذا كان التوفر منخفضًا، أتحقق مما يلي: - أعطال الماكينة - نقص المواد - وقت انتظار المشغل - توقفات السلامة - احتجاز الجودة - تأخيرات التنظيف والصيانة إذا كان الأداء منخفضًا، أتحقق من: - توقفات صغيرة - تغذية بطيئة - انحشار المنتج - التعامل اليدوي - حدود السرعة المحددة أقل من المعيار - توازن عمل المشغل إذا كانت الجودة منخفضة، أتحقق من: - عيوب بدء التشغيل - تباين العملية - الإعدادات الخاطئة - تآكل الأداة - تأخيرات الفحص - إعادة العمل والخردة من الممارسات المفيدة تسجيل سبب كل توقف. عبارة "توقف الجهاز" عامة جدًا. "فيلم الفيلم غير جاهز" يمنح فريق الإنتاج مكانًا واضحًا للعمل. ## 2. مقارنة وقت الدورة بوقت Takt العثور على عنق الزجاجة يخبرني وقت الدورة بالمدة التي يستغرقها الخط لإنتاج وحدة واحدة. يخبرني وقت Takt بمقدار الوقت المتاح لكل وحدة بناءً على طلب العميل. الصيغة هي: وقت Takt = وقت الإنتاج المتاح ÷ المخرجات المطلوبة تخيل أن المصنع لديه 420 دقيقة إنتاج متاحة كل يوم. الناتج المطلوب هو 840 وحدة. وقت Takt = 420 دقيقة ÷ 840 وحدة = 0.5 دقيقة لكل وحدة يحتاج الخط إلى إكمال وحدة واحدة كل 30 ثانية للوفاء بالخطة. إذا احتاجت محطة عمل واحدة إلى 42 ثانية لكل وحدة، فلن تتمكن هذه المحطة من تلبية السرعة المطلوبة دون دعم أو تغيير في العملية أو سعة إضافية. المحطة تصبح عنق الزجاجة. كثيرًا ما أرى فرقًا تقيس متوسط ​​وقت الدورة للخط بأكمله. وهذا يمكن أن يخفي القيد. يمكن أن يشتمل الخط الذي يحتوي على خمس محطات على أوقات الدورات هذه: - المحطة A: 24 ثانية - المحطة B: 27 ثانية - المحطة C: 43 ثانية - المحطة D: 29 ثانية - المحطة E: 25 ثانية مع زمن اتصال قدره 30 ثانية، تحدد المحطة C الخط. قد يظل الخط يظهر سعة احتياطية في المحطات الأخرى، لكن هذه السعة لا يمكن أن تمر عبر النقطة البطيئة. تصطف المنتجات قبل المحطة C، بينما قد ينتظر الأشخاص في المحطات الأخرى. وأود أن أستعرض عنق الزجاجة من خلال الملاحظة المباشرة: - هل يسير المشغل لجمع الأجزاء؟ - هل تخطيط محطة العمل يسبب حركة زائدة؟ - هل يقوم المشغل بالفحص والتجميع في نفس الوقت؟ - هل تحتاج الآلة إلى تعديل متكرر؟ - هل يتم توفير الأجزاء على دفعات صغيرة؟ - هل تنتظر المحطة التعليمات أو موافقة الجودة؟ يمكن أن يؤدي تغيير بسيط في التخطيط إلى تقليل وقت الدورة دون تغيير الجهاز. قد يؤدي نقل الأجزاء المستخدمة بشكل متكرر بالقرب من المشغل، أو موازنة العمل بين محطتين، أو إعداد المواد قبل الوردية إلى إزالة عدة ثوانٍ من كل وحدة. لا يصبح خط الإنتاج أسرع لأن كل محطة تعمل بجهد أكبر. إنه يتحسن عندما يتلقى القيد الأبطأ الدعم المناسب. ## 3. وقت التوقف عن العمل وخسارة التغيير اشرح أين يختفي الوقت المخطط وقت التوقف عن العمل هو أكثر من مجرد تعطل الجهاز. أقوم بتقسيمها إلى فئات واضحة: - التوقف غير المخطط له - الصيانة المخططة - انتظار المواد - فحوصات الجودة - التنظيف - استبدال الأداة - التغيير - التوقفات البسيطة هذه التفاصيل مهمة لأن كل نوع يحتاج إلى استجابة مختلفة. قد يتطلب تعطل الماكينة أعمال الصيانة. قد يتطلب انتظار المواد تجديدًا أفضل. قد تشير التوقفات البسيطة المتكررة إلى جهاز استشعار أو وحدة تغذية أو إعداد عملية. يستحق التغيير اهتمامًا منفصلاً لأنه يمكن أن يستهلك جزءًا كبيرًا من التحول. قد ينتج الخط إنتاجًا جيدًا بمجرد تشغيله، ولكنه يفقد ساعة واحدة بين المنتجات. على سبيل المثال، قد يتغير خط تعبئة المواد الغذائية من حجم عبوة إلى حجم آخر عدة مرات كل يوم. قد يقوم الفريق بإيقاف الخط من أجل: - استبدال الفيلم - ضبط الأدلة - تغيير إعدادات المنتج - تنظيف أجزاء الاتصال - تأكيد الملصق الجديد - تشغيل وحدات العينة - انتظار موافقة الجودة إذا استغرق كل تغيير 45 دقيقة وقام الخط بتغيير المنتجات أربع مرات في كل وردية، فستختفي ثلاث ساعات من وقت الإنتاج المخطط له. وأود أن أقيس كل تحول من الوحدة الجيدة الأخيرة للمنتج القديم إلى الوحدة الجيدة الأولى للمنتج الجديد. وهذا يتجنب الخطأ الشائع: حساب الوقت المستغرق في ضبط الجهاز فقط. يجب أن تظهر البيانات: - وقت التحضير قبل التوقف - وقت ضبط الماكينة - وقت التنظيف - وقت التشغيل التجريبي - وقت انتظار الموافقة - إعادة العمل بعد بدء التشغيل في إحدى عمليات الطباعة الصغيرة، احتفظ الفريق بالأدوات والمواد الجديدة في منطقة تخزين عبر الأرضية. سار المشغلون ذهابًا وإيابًا أثناء كل تغيير. أدت قائمة مراجعة الإعداد البسيطة ومنطقة التدريج الصغيرة بالقرب من الماكينة إلى تقليل المشي والانتظار. الآلة نفسها لم تتغير. أصبحت عملية التغيير أسهل في السيطرة عليها. ## كيف أستخدم هذه المقاييس في المتجر أفضّل إجراء مراجعة قصيرة بناءً على نوبة عمل واحدة أو عائلة منتج واحدة. يمكن للتقارير الكبيرة إخفاء تفاصيل مفيدة. أتبع هذه العملية: 1. سجل وقت الإنتاج المخطط له. 2. سجل كل توقف مع السبب والمدة. 3. قياس وقت الدورة في كل محطة عمل. 4. حساب وقت العمل من خطة الطلب الفعلية. 5. فصل الوحدات الجيدة وإعادة العمل والخردة. 6. قارن أكبر الخسائر بالدقائق وليس بعدد الأحداث. 7. اختر خسارة واحدة يمكن للفريق اختبارها وتحسينها. إذا كان الخط يحتوي على عشرين نقطة توقف صغيرة مدة كل منها دقيقة واحدة، فقد تبدو أقل خطورة من توقف واحد مدته 20 دقيقة. الخسارة الإجمالية هي نفسها. قد يكون من الأسهل إزالة نقاط التوقف الصغيرة المتكررة لأنها غالبًا ما تأتي من حالة واحدة متكررة. وأتجنب أيضًا استخدام مقياس واحد باعتباره المقياس الوحيد للنجاح. رفع السرعة يمكن أن يزيد من العيوب. يمكن أن يؤدي تقليل وقت التوقف عن العمل إلى حدوث نقص في المواد في وقت لاحق من التحول. يجب أن يؤدي التغيير المفيد إلى تحسين التدفق مع الحفاظ على الجودة والسلامة ضمن المعايير المطلوبة. عادة ما يترك خط الإنتاج البطيء أدلة. يوضح OEE حجم الخسارة. يُظهر وقت الدورة ووقت المهارة المكان الذي لا يستطيع فيه الخط مواكبة السرعة. تُظهر بيانات وقت التوقف عن العمل والتغيير كيفية استخدام وقت الإنتاج المخطط. عندما أقوم بربط وجهات النظر الثلاثة هذه، فإن المناقشة تبتعد عن التخمينات. يمكن للفريق معرفة ما إذا كانت المشكلة الرئيسية هي عنق الزجاجة، أو التوقفات المتكررة، أو التحولات الطويلة، أو ضعف تدفق المواد. وهذا يجعل الإجراء التالي أكثر تركيزًا وأسهل للقياس.

غالبًا ما يتم إلقاء اللوم في بطء خط الإنتاج على المشغلين أو المعدات أو نقص العمالة. يمكن أن يؤدي هذا الرأي إلى الإصلاح الخاطئ. عندما أقوم بمراجعة خط ما، أبدأ بثلاثة أرقام: - وقت الدورة - الإنتاجية - الفعالية الإجمالية للمعدات، أو OEE توضح هذه المقاييس ما إذا كانت المشكلة تأتي من عملية العمل، أو توقف الماكينة، أو تخطيط الإنتاج. كما أنها تساعد في فصل التأخير قصير المدى عن النمط الذي يحتاج إلى تغييرات في العملية. 1. التحقق من وقت الدورة يوضح وقت الدورة المدة التي يحتاجها الخط لإنشاء وحدة نهائية واحدة. يمكنك حسابها على النحو التالي: وقت الدورة = وقت الإنتاج المتاح ÷ عدد الوحدات المكتملة على سبيل المثال، يعمل خط لمدة 420 دقيقة وينتج 210 وحدة: 420 ÷ 210 = دقيقتين لكل وحدة يجب مقارنة هذا الرقم بوقت الدورة المخطط له. إذا كان طلب العميل يتطلب وحدة واحدة كل 90 ثانية، فإن دورة مدتها دقيقتين تخلق فجوة لا يمكن للخط التعافي منها دون العمل الإضافي أو المعدات الإضافية أو تغيير العملية. إنني أهتم بشدة بأبطأ محطة عمل. قد يحتوي الخط على ست محطات، لكن محطة واحدة تستغرق 125 ثانية بينما تستغرق الأخرى من 80 إلى 95 ثانية. تتحكم المحطة البطيئة في سرعة الخط بأكمله. يتضمن الفحص المفيد ما يلي: - الوقت المستغرق في المعالجة - الوقت المستغرق في الانتظار - الوقت المستغرق في نقل المواد - الوقت المستغرق في ضبط الأدوات - الوقت المستغرق في التعامل مع إعادة العمل يمكن أن تكشف دراسة ساعة الإيقاف عن مشكلة تغفل عنها تقارير الإنتاج. قد يبدو أن المشغل يحتاج إلى دقيقتين لكل وحدة، ولكن التجميع الفعلي قد يستغرق 75 ثانية فقط. يمكن أن يأتي الوقت المتبقي من البحث عن الأجزاء، أو انتظار الفحص، أو إصلاح خطأ بسيط في الجهاز. هذا التمييز مهم. قد لا تساعد إضافة مشغل آخر إذا كانت المشكلة الحقيقية هي توفير المواد. 2. قياس الإنتاجية توضح الإنتاجية عدد الوحدات الجيدة التي ينتجها الخط خلال فترة محددة. الحساب البسيط هو: ** الإنتاجية = الوحدات الجيدة المنتجة ÷ وقت الإنتاج ** الخط الذي ينتج 1000 وحدة في نوبة عمل مدتها 10 ساعات يبلغ إنتاجيته 100 وحدة جيدة في الساعة. كلمة "جيد" مهمة. يمكن أن يبدو إجمالي الإنتاج سليمًا عندما تحتاج نسبة كبيرة من الوحدات إلى الإصلاح. إذا كان الخط يتكون من 1000 وحدة ولكن 80 منها تتطلب إعادة صياغة، فإن الناتج المفيد هو 920 وحدة. أقوم بمقارنة الإنتاجية عبر الورديات والأيام وأنواع المنتجات. يمكن أن يشير النمط إلى مصدر التأخير: - قد يشير انخفاض الإنتاج عبر كل وردية إلى سعة الخط المحدودة. - قد يشير انخفاض الإنتاج في نوبة واحدة إلى مشاكل في التدريب أو التوظيف أو التسليم. - قد يُظهر انخفاض الإنتاج في أحد المنتجات مشاكل تتعلق بوقت الإعداد أو الأدوات أو المواد. - قد يشير الإخراج الذي يقع بالقرب من نهاية كل وردية إلى الإرهاق، أو توقيت الصيانة، أو ضعف التوازن بين المهام. على سبيل المثال، قد يقوم مصنع تعبئة المواد الغذائية بالإبلاغ عن نفس الهدف بالساعة للحزم الصغيرة والكبيرة. قد تحتاج الحزمة الأكبر حجمًا إلى مزيد من وقت الختم وتغييرات المواد بشكل متكرر. ثم يخطئ الخط في الوصول إلى هدفه على الرغم من أن المشغلين يتبعون العملية القياسية. يجب أن يعكس الهدف مزيج المنتج. تساعد الإنتاجية أيضًا في تحديد عنق الزجاجة. إذا كانت محطات المنبع تنتج 120 وحدة في الساعة ولكن محطة الفحص النهائي قامت بمسح 90 وحدة فقط، فإن الـ 30 وحدة الإضافية لا تمثل تقدمًا حقيقيًا. أنها تصبح مخزون العمل في العملية. أفضل تتبع الإنتاجية بجانب مستويات العمل أثناء العملية. غالبًا ما يكون وجود قائمة انتظار متزايدة بين محطتين علامة واضحة على أن العملية النهائية لا يمكن أن تتطابق مع معدل المنبع. 3. مراجعة OEE تجمع OEE بين ثلاثة شروط إنتاج: OEE = التوفر × الأداء × الجودة يوضح التوفر مقدار وقت الإنتاج المخطط لتشغيل المعدات. يُظهر الأداء ما إذا كانت المعدات تعمل بالسرعة المتوقعة. توضح الجودة مقدار المخرجات التي تلبي المعيار المطلوب. فكر في سطر يحتوي على هذه النتائج: - التوفر: 90% - الأداء: 85% - الجودة: 98% OEE هو: 0.90 × 0.85 × 0.98 = 74.97% الرقم وحده لا يفسر المشكلة. الأجزاء المنفصلة تفعل ذلك. قد تأتي درجة التوفر المنخفضة من: - التحولات الطويلة - تعطل المعدات - نقص المواد - انتظار الصيانة - تأخر بدء التشغيل قد تأتي درجة الأداء المنخفضة من: - توقفات صغيرة - إعدادات الماكينة البطيئة - توازن الخط الضعيف - الأدوات البالية - المشغلون الذين يعملون بأقل من السرعة المخطط لها قد تأتي نقاط الجودة المنخفضة من: - إعدادات غير صحيحة - مواد خام غير مستقرة - أخطاء التجميع - ضوابط التفتيش الضعيفة - العيوب التي تم اكتشافها بعد فوات الأوان ولهذا السبب أتجنب استخدام OEE كدرجة واحدة للمشغل التقييم. الرقم يصف الخط وليس شخص واحد. إذا تسبب نقص المواد في توقفات طويلة، فلن يتمكن المشغل من حل المشكلة من خلال العمل بشكل أسرع. استخدم المقاييس الثلاثة معًا يجيب كل مقياس على سؤال مختلف. يسأل وقت الدورة: كم من الوقت تستغرق وحدة واحدة؟ ** يسأل الإنتاجية: **كم عدد الوحدات الجيدة التي ننتجها؟ يسأل OEE: أين يتم فقدان القدرة الإنتاجية؟ يمكن للمراجعة العملية اتباع هذا الترتيب: 1. سجل وقت الدورة الفعلي في كل محطة عمل. 2. ابحث عن المحطة ذات الدورة الأطول. 3. قارن بين المخرجات المخططة والمخرجات الجيدة. 4. قم بتسجيل وقت التوقف عن العمل حسب السبب، وليس فقط بإجمالي الدقائق. 5. فصل فقدان السرعة عن التوقف الكامل. 6. التحقق من إعادة العمل والخردة حسب نوع المنتج. 7. قارن النتائج عبر الورديات وأوامر الإنتاج. 8. حدد فئة خسارة واحدة لاختبار عملية صغيرة. يجب أن يكون اختبار العملية سهل القياس. قد يقوم الفريق بنقل المواد بالقرب من المشغل، أو تغيير ترتيب الأداة، أو ضبط تسلسل التغيير، أو إضافة فحص بصري بسيط. ويمكن للفريق بعد ذلك مقارنة نفس المقاييس الثلاثة قبل التغيير وبعده. أوصي بتجنب عدة تغييرات في نفس الوقت. إذا تحسن وقت الدورة بعد خمسة إجراءات، فقد لا يعرف الفريق الإجراء الذي أدى إلى النتيجة. يوفر الاختبار الأصغر معلومات أكثر وضوحًا ويخلق قدرًا أقل من الاضطراب. النظر إلى ما هو أبعد من المتوسط يمكن للقيم المتوسطة أن تخفي فترات قصيرة من الأداء الضعيف. قد يظهر الخط متوسط ​​وقت الدورة 100 ثانية بينما تتراوح الدورات الفردية من 70 إلى 160 ثانية. ويبدو المتوسط ​​مقبولا، إلا أن الاختلاف يخلق طوابير ويجعل التوظيف صعبا. وأقوم أيضًا بمراجعة أسوأ ساعة في الوردية، وليس فقط المتوسط ​​اليومي. قد يستعيد الخط الذي يفقد 40 دقيقة أثناء تغيير المنتج جزءًا من المخرجات لاحقًا، لكن التغيير لا يزال يؤثر على خطط التسليم واستخدام العمالة. يتضمن السجل المفيد ما يلي: - وقت الإنتاج المخطط - وقت التشغيل الفعلي - عدد التوقفات - إجمالي مدة التوقف - الوحدات الجيدة - وحدات إعادة العمل - وحدات الخردة - معلومات المنتج والطلب، غالبًا ما تكون البيانات البسيطة كافية. يمكن أن يكشف جدول البيانات أو عداد الآلة أو السجل الورقي عن نمط متكرر قبل الحاجة إلى مشروع برمجي أكبر. مثال مختصر ينتج خط تجميع الأجهزة الصغيرة وحدات أقل من المخطط لها. تُظهر المراجعة الأولى متوسط ​​وقت الدورة 110 ثانية مقابل هدف 100 ثانية. وجد الفحص الدقيق أن التجميع يستغرق 92 ثانية. يقضي المشغلون حوالي 18 ثانية في البحث عن البراغي والملصقات لأن المواد تصل في حاويات مختلطة. الخط لا يحتاج إلى مشغل أسرع. يحتاج إلى عرض مادي أفضل. بعد فرز الأجزاء في صناديق نقطة الاستخدام، ينخفض ​​وقت الدورة إلى 98 ثانية. ترتفع الإنتاجية، ويسجل الخط عددًا أقل من نقاط التوقف القصيرة. ويأتي التحسن من إزالة الحركة المهدرة بدلا من زيادة ضغط العمل. هذا النوع من الاكتشاف شائع في الإنتاج. قد يكون لدى الخط البطيء مشكلة في الجهاز، ومع ذلك قد يكون به أيضًا مشكلة في التخطيط أو الإمداد أو الإعداد أو الجودة. عندما تتم مراجعة وقت الدورة والإنتاجية وOEE معًا، يصبح من الأسهل رؤية السبب. إن الاستجابة الأفضل عادة ما تكون تغييرًا محسوبًا في العملية استنادًا إلى أكبر خسارة تم التحقق منها، وليس افتراضًا سريعًا بشأن الأشخاص أو المعدات.

عندما يبدو الإنتاج بطيئًا، غالبًا ما أرى الفرق تتفاعل عن طريق إضافة ساعات عمل إضافية أو مطالبة المشغلين بالعمل بشكل أسرع. وقد يؤدي هذا النهج إلى زيادة الإنتاج لفترة قصيرة، ولكنه لا يوضح أين يضيع الوقت. أفضّل تتبع ثلاثة مقاييس بسيطة: - وقت الدورة - الإنتاجية - وقت التوقف غير المخطط له، يوضحان معًا المدة التي تستغرقها كل وحدة، ومقدار إنتاج الخط، ومقدار الوقت الذي يختفي من الجدول. ### 1. وقت الدورة: ما المدة التي تستغرقها الوحدة الواحدة؟ يقيس وقت الدورة الوقت اللازم لإكمال منتج واحد أو خطوة إنتاج واحدة. الحساب الأساسي هو: وقت الدورة = وقت الإنتاج ÷ الوحدات المنتجة على سبيل المثال، يعمل خط التعبئة والتغليف لمدة 420 دقيقة وينتج 840 صندوقًا: 420 ÷ 840 = 0.5 دقيقة لكل صندوق وهذا يساوي 30 ثانية لكل صندوق. أستخدم وقت الدورة للعثور على خطوات بطيئة داخل العملية. متوسط ​​العدد وحده لا يكفي. قد يبدو أن الخط يعمل بسرعة 30 ثانية لكل وحدة، بينما تستغرق إحدى المحطات 45 ثانية وتستغرق الأخرى 20 ثانية فقط. يمكن للمحطة الأبطأ إنشاء قائمة انتظار والحد من إخراج الخط بأكمله. أوصي بتسجيل وقت الدورة حسب: - نوع المنتج - الآلة - التحول - مجموعة المشغلين - دفعة الإنتاج يمكن أن تكشف هذه المقارنة عن الأنماط. قد تعمل الآلة بشكل جيد أثناء الوردية الصباحية ولكنها تتباطأ بعد تغيير المادة. قد يحتاج المنتج الذي يحتوي على المزيد من نقاط الفحص أيضًا إلى وقت معالجة أطول. استخدمت ورشة أثاث صغيرة في ولاية أوهايو هذه الطريقة أثناء صنع أبواب الخزانات. وجد الفريق أن القطع لم يكن هو المشكلة الرئيسية. استغرقت محطة الصنفرة وقتًا أطول من الخطوات الأخرى، لذا كانت الأبواب غير المكتملة تنتظر بجانبها. بعد نقل أحد العمال من مهمة ذات حمل منخفض إلى الصنفرة أثناء الدُفعات المزدحمة، أصبح خط الانتظار أقصر دون شراء آلة أخرى. ### 2. الإنتاجية: ما هي الكمية التي تنتجها العملية؟ يقيس الإنتاجية كمية المنتجات المقبولة المكتملة خلال فترة محددة. الحساب هو: الإنتاجية = الوحدات الجيدة المنتجة ÷ وقت الإنتاج إذا كان الخط ينتج 1,200 وحدة مقبولة خلال نوبة عمل مدتها ثماني ساعات، فإن إنتاجيته هي: 1,200 ÷ 8 = 150 وحدة جيدة في الساعة كلمة "جيد" مهمة. إن حساب كل وحدة يمكن أن يجعل الإنتاج يبدو أسرع مع إخفاء الخردة وإعادة العمل. أقوم بتتبع الإنتاجية عند نقطة ثابتة، مثل: - مغادرة البضائع النهائية للخط - دخول المنتجات المعتمدة إلى المخزن - الطلبات الجاهزة للشحن قد يؤدي استخدام نقاط مختلفة في أيام مختلفة إلى إنشاء بيانات مربكة. قد يقوم أحد الفرق بإحصاء الوحدات المعبأة، بينما يقوم فريق آخر بإحصاء الوحدات التي تم تفتيشها. الأرقام لن تدعم المقارنة المفيدة. تساعدني الإنتاجية أيضًا في مقارنة المخرجات المخططة مع المخرجات الفعلية. لنفترض أن الخطة تتطلب 1000 وحدة جيدة في كل وردية عمل، لكن الفريق أكمل 860 وحدة. بعد ذلك، قمت بالتحقق من البيانات ذات الصلة: - هل قضى الخط وقتًا أطول في تغيير المنتجات؟ - هل توقفت الآلة؟ - هل زادت الوحدات المرفوضة؟ - هل انتظر الفريق المواد؟ - هل يتطلب المنتج الجديد فحوصات إضافية؟ وهذا يجعل المناقشة تركز على ظروف العملية بدلاً من اللوم الشخصي. يجوز لمنتج المشروبات الإبلاغ عن 20000 زجاجة معبأة في وردية واحدة. إذا فشلت 1500 زجاجة في فحص الختم، فإن الإنتاجية المفيدة تكون أقرب إلى 18500 زجاجة. يمكن أن يؤدي تتبع الحجم المعبأ فقط إلى تفويت مواعيد التسليم عندما تكون المنتجات المرفوضة بحاجة إلى إعادة تصنيعها. ### 3. التوقف غير المخطط له: أين يذهب وقت الإنتاج؟ وقت التوقف غير المخطط له هو الوقت الذي يتوقف فيه الإنتاج بسبب مشكلة غير متوقعة. عملية حسابية بسيطة هي: معدل وقت التوقف = وقت التوقف غير المخطط له ÷ وقت الإنتاج المخطط × 100 إذا تمت جدولة خط للتشغيل لمدة 480 دقيقة ويتوقف لمدة 48 دقيقة، فإن معدل وقت التوقف هو: 48 ÷ 480 × 100 = 10% أقوم أيضًا بتسجيل سبب كل توقف. يخبرني رقم توقف واحد أن الوقت قد ضاع. يساعدني رمز السبب في تحديد ما يجب إصلاحه. تشمل الفئات المفيدة ما يلي: - خطأ في المعدات - نقص المواد - تعديل الأداة - فحص الجودة - مشكلة في البرنامج أو التحكم - التنظيف - انتظار الصيانة - انتظار قرار الإنتاج يجب على فريق الإنتاج تسجيل وقت البدء ووقت الانتهاء والمعدات والسبب. نقاط التوقف القصيرة تستحق الاهتمام أيضًا. الآلة التي تتوقف لمدة دقيقتين عشر مرات خلال نوبة العمل تخسر 20 دقيقة، على الرغم من أن كل حدث يبدو صغيرًا. وجد أحد موردي الأجزاء المعدنية أن معظم أوقات التوقف عن العمل كانت مرتبطة بتغييرات في الأدوات، وليس بفشل المعدات. بحث المشغلون عن الأدوات وأوراق الإعداد أثناء كل عملية تغيير. أنشأت الشركة موقعًا ثابتًا للأداة ووضعت تعليمات الإعداد بجانب الجهاز. أصبحت عملية التغيير أسهل في القياس، واستعاد الخط جزءًا من وقت الإنتاج المفقود. ### كيف أستخدم المقاييس الثلاثة معًا يجيب كل مقياس على سؤال مختلف: - مدة الدورة: ما مدى سرعة تحرك وحدة واحدة خلال العملية؟ - الإنتاجية: ما عدد الوحدات المقبولة المكتملة؟ - وقت التوقف غير المخطط له: ما مقدار الوقت الضائع المجدول؟ إن النظر إلى مقياس واحد فقط يمكن أن يؤدي إلى استجابة خاطئة. قد يقوم الفريق بتقليل وقت الدورة عن طريق إزالة خطوة الفحص. قد يظهر الخط بشكل أسرع، ومع ذلك يمكن أن ترتفع معدلات العيوب. قد تنخفض الإنتاجية أيضًا عند زيادة إعادة العمل. قد يقوم الفريق بزيادة الإنتاجية عن طريق الجري بسرعة أعلى. إذا توقفت الآلة في كثير من الأحيان، فقد يظل إجمالي الإنتاج كما هو مع زيادة تكاليف الصيانة. أستعرض الأرقام في جدول أسبوعي بسيط: | متري | الهدف | الفعلي | السبب الرئيسي | |---|---:|---:|---| | وقت الدورة | 30 ثانية | 34 ثانية | خطوة التعبئة البطيئة | | إنتاجية جيدة | 1000 وحدة | 920 وحدة | انتظار المواد | | التوقف غير المخطط له | أقل من 6% | 9% | توقف الحساس المتكرر | يساعد الجدول الفريق على اختيار إجراء واحد بدلاً من بدء عدة مشاريع في وقت واحد. عادةً ما أقوم بتحديد المشكلة التي تؤثر على الوقت والمخرجات، مثل التوقف المتكرر للآلة أو محطة العمل التي تنشئ قائمة انتظار. ### روتين عملي للتتبع أقترح هذا الروتين لفريق الإنتاج: 1. حدد الوحدة التي يتم قياسها. يمكن أن يكون صندوقًا واحدًا أو جزءًا واحدًا أو دفعة واحدة أو طلبًا واحدًا مكتملًا. 2. حدد فترة زمنية محددة. استخدم الوردية أو اليوم أو الأسبوع. حافظ على ثبات الفترة. 3. سجل وقت الإنتاج الفعلي. قم بإزالة فترات الراحة المخططة والتنظيف المجدول إذا كان الفريق يستخدم نفس القاعدة كل يوم. 4. فصل الوحدات الجيدة عن الوحدات المرفوضة. وهذا يحمي رقم الإنتاجية من النتائج المتضخمة. 5. قم بتسجيل كل توقف غير متوقع. رمز السبب القصير أفضل من ملاحظة طويلة لا يقرأها أحد. 6. قم بمراجعة المقاييس الثلاثة معًا. ابحث عن الروابط بين وقت الدورة البطيء والإنتاج المنخفض ووقت التوقف عن العمل. 7. اختبار تغيير عملية واحدة. اضبط التخطيط أو خطة الصيانة أو تعليمات العمل أو تدفق المواد. 8. قم بالقياس مرة أخرى. احتفظ بالتغيير فقط عندما تظهر البيانات تحسنًا مفيدًا دون خلق مشاكل في الجودة. لا تقتصر سرعة الإنتاج على جعل الآلات تعمل بشكل أسرع فحسب. أرى نتائج أفضل عندما تفهم الفرق أين يتم قضاء الوقت، ومقدار المخرجات المقبولة التي تصل إلى المرحلة التالية، وأي الانقطاعات تستمر في العودة. هذه المقاييس الثلاثة تعطيني نقطة بداية واضحة. فهم يقومون بتحويل شكوى عامة مثل "الخط بطيء" إلى أسئلة محددة يمكن للمشغلين والمشرفين وموظفي الصيانة الإجابة عليها معًا.

عندما ينخفض ​​الإنتاج، غالبًا ما يقع اللوم على الفريق. قد يُطلق على الأشخاص اسم الإهمال أو البطء أو مقاومة التغيير. رد الفعل هذا يمكن أن يخفي المشكلة الحقيقية: قد تكون العملية تحد من الأشخاص الذين يعملون داخلها. لقد وجدت أن ثلاثة مقاييس إنتاج يمكن أن تعيد المحادثة إلى الحقائق: - الإنتاجية - وقت التوقف عن العمل - إنتاجية التمريرة الأولى. هذه الأرقام لا تفسر كل مشكلة. إنها تمنح المديرين نقطة بداية أفضل قبل تغيير الأهداف، أو زيادة الضغط، أو التشكيك في جهود الفريق. ## 1. التحقق من الإنتاجية قبل الحكم على سرعة الفريق توضح الإنتاجية مقدار المنتج القابل للاستخدام الذي يكمله الخط خلال فترة محددة. تبدو عملية حسابية بسيطة كما يلي: الإنتاجية = الوحدات الجيدة المنتجة ÷ وقت الإنتاج قد يرى المدير أن الخط أنتج 800 وحدة أثناء نوبة العمل، مقارنة بالهدف البالغ 1000. قد يكون الرد السريع هو "الفريق لا يعمل بالسرعة الكافية". وقد يغيب عن هذا الاستنتاج العديد من التفاصيل. ربما قضى الخط 90 دقيقة في انتظار المواد. ربما تم إيقاف الآلة لفحص السلامة. ربما استغرق التغيير وقتًا أطول لأن التحول السابق ترك ملاحظات إعداد غير مكتملة. ربما عمل الفريق بالوتيرة المتوقعة بينما أضاع الوقت لظروف خارجة عن إرادته. أحب تقسيم الإنتاجية إلى كتل زمنية أصغر: - وقت الإنتاج المخطط - وقت التغيير - وقت الانتظار - وقت توقف المعدات - وقت التشغيل الفعلي - الوحدات الجيدة المكتملة يساعد هذا العرض على فصل الجهد عن وقت الإنتاج الضائع. على سبيل المثال: خط التعبئة والتغليف لديه وردية عمل مدتها ثماني ساعات. الفريق يكمل 800 وحدة جيدة. الهدف هو 1000 وحدة. يُظهر تقرير الخط ما يلي: - 30 دقيقة في انتظار الملصقات - 45 دقيقة لإصلاح جهاز الاستشعار - 60 دقيقة لتغيير تنسيق المنتج - 15 دقيقة للتعامل مع فحوصات الجودة - 330 دقيقة لوحدات الإنتاج لم يكن لدى الفريق ثماني ساعات من وقت الإنتاج. كانت مدتها 330 دقيقة. هذا الاختلاف يغير المناقشة. فبدلاً من أن نسأل: "لماذا كان الفريق بطيئاً؟" وأود أن أسأل: - من يملك العرض التسمية؟ - لماذا فشل المستشعر؟ - هل كانت طريقة التحويل واضحة؟ - هل تطلب فحص الجودة انتظارًا طويلًا للموافقة؟ يصبح رقم الإنتاجية أكثر فائدة عندما يكون متصلاً بالوقت الذي قام بإنشائه. ## 2. قم بقياس وقت التوقف عن العمل حسب السبب، وليس فقط من خلال إجمالي الدقائق وقت التوقف هو الوقت الذي لا يستطيع فيه الخط الإنتاج كما هو مخطط له. يمكن أن يُظهر رقم إجمالي وقت التوقف عن العمل وجود مشكلة، لكنه لا يُظهر من سببها أو سببها. قد يواجه الخط الذي يحتوي على 120 دقيقة من التوقف عن العمل مشكلة مختلفة تمامًا عن خط آخر له نفس الإجمالي. الخط أ: - 100 دقيقة بسبب عطل كبير في المحرك - 20 دقيقة بسبب توقفات بسيطة الخط ب: - 12 توقف مدة كل منها 10 دقائق بسبب نقص المواد يظهر كلا الخطين 120 دقيقة. حلولهم ليست هي نفسها. أوصي بتسجيل كل محطة بأربعة تفاصيل: 1. وقت البدء 2. وقت الانتهاء 3. السبب المباشر 4. المنطقة المسؤولة عن الإجراء التالي النقطة الأخيرة مهمة. إذا قام المشغل بإعادة تشغيل الماكينة ولكن يجب إجراء الصيانة لاستبدال الجزء البالي، فلا ينبغي تسجيل المشكلة على أنها فشل للمشغل. يمكن أن يتضمن تقرير التوقف الأساسي ما يلي: | السبب | دقائق | عدد المحطات | الإجراء التالي | |---|---:|---:|---| | نقص المواد | 42 | 6 | مراجعة إشارات التجديد | | خطأ الاستشعار | 35 | 3 | فحص أجهزة الاستشعار والأسلاك | | تأخير التحول | 28 | 2 | تحديث قائمة التحقق من الإعداد | | ازدحام بسيط | 15 | 9 | تحقق من محاذاة الدليل | يمكن أن يكشف هذا المستوى من التفاصيل عن أنماط يسهل تفويتها أثناء نوبة العمل المزدحمة. يرتبط نظام الإنتاج في تويوتا على نطاق واسع بإيقاف العملية عند ظهور خلل أو مشكلة في المعدات. والغرض ليس معاقبة الشخص بالقرب من الجهاز. إنه كشف المشكلة بينما لا يزال السبب ظاهرًا. هذه الفكرة لها قيمة في العديد من المصانع: الخط المتوقف يخلق إشارة، والإشارة تحتاج إلى استجابة واضحة. يجب على المدير أيضًا أن يسأل ما إذا كان الإبلاغ عن أوقات التوقف عن العمل آمنًا للموظفين. إذا كان كل توقف تم الإبلاغ عنه يؤدي إلى إلقاء اللوم، فقد يسجل الأشخاص عددًا أقل من التوقفات أو يستخدمون أوصافًا غامضة. ومن ثم يبدو التقرير أكثر وضوحًا بينما يصبح تحسين العملية أكثر صعوبة. ## 3. قم بمراجعة إنتاجية التمريرة الأولى قبل التركيز على المخرجات توضح إنتاجية التمريرة الأولى عدد الوحدات التي اجتازت الفحص دون إصلاح أو إعادة صياغة أو استبدال. عائد التمريرة الأولى = الوحدات الجيدة التي تجتاز الفحص الأول ÷ إجمالي الوحدات التي تمت معالجتها لنفترض أن الفريق يعالج 1000 وحدة. فقط 920 اجتياز الفحص في المرة الأولى. عائد التمريرة الأولى هو 92٪. إذا قام الفريق بإصلاح 80 وحدة وشحن 1000 وحدة مقبولة، فقد تبدو الشحنة النهائية جيدة. لا تزال عملية الإنتاج تستخدم المزيد من العمالة والوقت والمواد. يمكن أن يأتي انخفاض إنتاجية التمريرة الأولى من عدة مصادر: - تعليمات العمل غير الواضحة - التباين في المواد الخام - تآكل الأدوات - إعدادات الماكينة غير الصحيحة - تصميم سيئ للتركيبات - فجوات التدريب - طرق الفحص التي تكتشف العيوب في وقت متأخر قد يرى مدير الإنتاج عيوبًا متكررة ويفترض أن المشغلين يتجاهلون التعليمات. أود التحقق من التعليمات قبل إصدار هذا الحكم. هل يستطيع الموظف الجديد فهم الخطوات دون طلب المساعدة؟ هل تظهر الإعدادات بطريقة يسهل التحقق منها؟ هل تتطابق تعليمات العمل مع إصدار المنتج الحالي؟ هل يُطلب من المشغلين اتخاذ قرارات ينبغي التحكم فيها من خلال العملية؟ اكتشف مصنع إلكترونيات صغير ذات مرة عيوب لحام متكررة في أحد خطوط التجميع. ركز الاهتمام الأولي على التعامل مع المشغل. أظهرت المراجعة أن درجة حرارة طرف اللحام تغيرت خلال فترات التشغيل الطويلة. وقد اتبع المشغلون نفس أسلوب العمل. أدى استبدال وحدة التحكم في درجة الحرارة البالية إلى تقليل معدل الخلل دون تغيير هدف الفريق. الدرس بسيط: العيب الموجود بالقرب من المشغل لا يكون سببه دائمًا هو المشغل. ## استخدم المقاييس الثلاثة معًا يجيب كل مقياس على سؤال مختلف: - الإنتاجية: ما مقدار المنتج الجيد الذي أكملناه؟ - وقت التوقف عن العمل: ما هو مقدار الوقت المخطط للإنتاج الذي فقدناه، ولماذا؟ - عائد التمريرة الأولى: ما مقدار العمل الذي تم إنجازه دون معالجة إضافية؟ إن النظر إلى مقياس واحد فقط يمكن أن يؤدي إلى اتخاذ قرارات سيئة. قد ينتج الفريق عددًا كبيرًا من الوحدات عن طريق تخطي عمليات التحقق. ترتفع الإنتاجية بينما ينخفض ​​إنتاجية التمريرة الأولى. قد يحمي الفريق الجودة عن طريق إبطاء الخط. يرتفع إنتاجية المرور الأول بينما تنخفض الإنتاجية. قد يحقق الفريق كلا الهدفين أثناء نوبة العمل مع العمل الإضافي الإضافي، مما يؤدي إلى الإرهاق والمزيد من المخاطر لاحقًا. أفضل إجراء مراجعة يومية قصيرة تتضمن نفس الأسئلة: 1. ما هو الناتج المخطط له؟ 2. ما هو الناتج الجيد الفعلي؟ 3. ما هو سبب التوقف الذي استغرق معظم الوقت؟ 4. ما هو العيب الذي ظهر في أغلب الأحيان؟ 5. ما هي المشكلة التي تحتاج إلى صاحبها وموعد استحقاقها؟ يجب أن تستخدم المراجعة فترة زمنية ثابتة. يمكن أن تؤدي مقارنة التحول الصعب مع التحول السهل إلى نتيجة خاطئة. ابحث عن الأنماط عبر العديد من الورديات والمنتجات وظروف المعدات. ## ما يجب فعله قبل تغيير هدف الفريق قبل زيادة الضغط على الفريق يجب أن أقوم بالخطوات التالية: - التأكد من أن الهدف يطابق زمن الدورة الفعلي. - فصل الوحدات الجيدة عن إجمالي الوحدات. - سجل التوقف عن العمل حسب السبب. - التحقق من وصول المواد في الموعد المحدد. - مراجعة إنتاجية التمريرة الأولى حسب المنتج والتحول. - قارن ظروف الآلة عبر الفرق. - اسأل المشغلين عما يعيق العمل. - اختبار عملية تغيير واحدة وقياس النتيجة. تعد تعليقات المشغل جزءًا من البيانات. غالبًا ما يلاحظ الأشخاص الذين يقفون بجانب الآلة تأخيرات بسيطة قبل ظهور هذه التأخيرات في التقرير الشهري. وينبغي التحقق من تعليقاتهم ومقارنتها بالسجلات، وليس رفضها باعتبارها شكاوى. إن المراجعة العادلة للإنتاج لا تلغي المساءلة. فهو يجعل المساءلة أقرب إلى القضية. يجب على الفريق الإجابة على الإجراءات التي تقع ضمن سيطرته. ويجب أن يكون للتخطيط والصيانة والمواد وأنظمة الجودة وتصميم المعدات نصيبها أيضًا. عندما ينخفض ​​الإنتاج، قد يبدو اللوم سريعًا، لكنه نادرًا ما يفسر الموقف بالكامل. الإنتاجية تظهر النتيجة. يظهر وقت التوقف عن العمل الوقت الضائع. يُظهر عائد التمريرة الأولى جودة العملية. اقرأ معًا، يمكن لمقاييس الإنتاج الثلاثة هذه أن تساعد المدير على إصلاح نظام العمل بدلاً من الحكم على الأشخاص من رقم واحد. لدينا خبرة واسعة في مجال الصناعة. اتصل بنا للحصول على المشورة المهنية: إستير: master@conchin.com.cn/WhatsApp +8613585651572.

ناكاجيما، سيتشي (1988)، مقدمة إلى TPM: إجمالي الصيانة الإنتاجية هوب، والاس جيه ومارك إل سبيرمان (2008)، فيزياء المصنع أونو، تايتشي (1988)، نظام إنتاج تويوتا: ما وراء الإنتاج واسع النطاق جولدرات، إلياهو إم وجيف كوكس (2014)، الهدف: عملية التحسين المستمر ليكر، جيفري ك (2004)، طريقة تويوتا: 14 مبادئ الإدارة من أعظم مصنع في العالم جورج، مايكل إل (2002)، Lean Six Sigma: الجمع بين جودة Six Sigma والسرعة الهزيلة